■一、企业文化常见问题

→1、许多企业缺乏对企业文化在经营管理中的重要作用。

→2、企业不能对其企业的文化加以提炼、升华、重塑,并使其在企业经营与管理过程中发挥重要作用。

→3、企业不能针对本企业、本行业的各种特征，积极有效地塑造适应自身发展的、极具个性化的企业文化。

→4、 企业在塑造企业文化的过程中不能将企业使命、发展战略、经营与管理体系的运行、企业和员工行为修炼等各个方面，按其本质的内在机理与逻辑，塑造成为一个充满生机的自然生态系统。

字串2

■二、企业文化塑造的主要思路和方法

→1、充分研究企业历史、行业、现状，分析目前企业经营者、企业员工的结构和行为模式，确定目前企业文化的主要特征。

→2、 分析设定企业核心理念与使命。

→3、 企业CIS设计。

→4、 企业文化塑造及其战略、管理、制度支撑。

→5、 企业文化塑造的实施指导。

■三、企业文化咨询的可预期结果

→1、通过深入企业调查研究并与企业高级经营人员反复沟通，使得企业高级经营人员了解掌握运用企业文化的力量驾驭企业的基本原理和方法。

→2、 产生明确的企业核心理念与使命。

→3、产生全体企业同仁共同向往、并愿意为此共同奋斗的企业愿景。

→4、确立企业全体员工愿意或有必要共同树立的价值观体系。

→5、依据企业的要求进一步设计产生完善的CIS系统及其实施细则。

→6、设计产生支撑新型企业文化塑造的战略、管理、制度体系。

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■一、客户需求

●由于我国企业管理水平与发达国家相比普遍落后、世界范围的竞争又在不断加剧、适应未来的管理理论与管理技术在飞速发展，使得企业仅仅依靠自身的力量来实现企业管理的规范化与现代化已经很难，众多企业正在寻求专业的咨询服务。

●在我国改革开放过程中发展起来的一大批民营中小企业，正从初期的松散型或集权控制型管理模式，向构建规范化、现代化的管理体系迈进。超速发展之后陷入增长危机的民营企业是相当普遍的，其问题也是典型的，就是以管理十个人的方式去管理上千人的企业，或者说业务的扩张过度超前于管理体系的改善。当今中国民营企业在发展过程中的种种错误大部分是西方企业在五六十年代已经范过的。中国民营企业可以通过管理咨询来尽早规范内部管理，避免重蹈覆辙。但是在现实当中，一个企业在高速成长的过程中，往往忽视了这方面的潜在问题。如果不能及时地建立起规范化的管理系统，就可能被自身的增长所窒息。一个?quot;人治"的企业只能旺盛一时，而一个规范化的"法治"的企业才有可能长盛不衰。

■二、中小企业管理规范化咨询的主要内容

☆1、项目咨询

→a、企业发展战略规划

→b、企业治理结构与组织结构转型

→c、内部管理流程再造

→d、内部管理制度体系的规范化设计

☆2、管理培训

→a、中高级管理人员现代经营管理知识与技能培训系列

→b、企业基础管理人员管理知识与技能培训系列

→c、企业文化重塑培训系列　

■一、企业战略管理常见问题

☆1、企业缺乏战略管理的基本认识，分不清做正确的事与将事做正确的差别，企业基本没有战略管理意识。

☆2、 企业有战略管理意识，但不能制定切实可行的战略目标。

☆3、 层管理人员忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分、系统的认识和分析。

☆4、 盲目追求市场热点，投资过于多元化，缺乏核心竞争优势。

☆5、 企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效的目标分解和相应的行动计划。

■二、企业战略咨询的主要思路和方法

☆1、发展环境与能力分析：对市场、竞争状况、竞争对手、企业内部的优势与劣势做全面的分析。

☆2、发展定位：通过以上的分析以及可信的市场预测，有时要对业内同类型优秀企业的进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位。

☆3、 发展战略的总体规划：针对前面的发展定位，制定发展战略的总体规划，在相对更为具体的指标和领域内作全面的规划，以充分展示战略规划的各个方面。

☆4、发展战略的管理支撑：进一步在组织架构、人力资源、机制与激励、市场营销等几个方面制定相应的分战略，以支持企业总体战略的实施。

☆5、发展战略的实施指导：协助企业做好战略实施工作。

■三、发展战略咨询项目的可预期结果

通过一阶段的深入企业调查研究并与企业高级经营人员反复沟通，最终提供经企业认可的咨询报告。所提供的报告以及咨询过程本身共同确定了企业将获得以下可预期、可实施的项目结果：

☆1、 明确企业本身的核心竞争能力

☆2、 建立明确的企业战略目标。

☆3、 在以上基础上构建出企业发展战略体系。

☆4、 产生实施发展战略的一些主要的具体方案。

☆5、 产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式。

客户背景 ： 该公司为一家国有制药企业，拥有 1000名员工。公司成立于1969年，主要生产避孕药。由于公司产品本身在国内市场具有的比较明显的技术优势，公司的主要产品在近三年来的国内市场上取得了稳定增长的销售业绩。

客户的问题所在： 该公司的营销管理的水平相对较低，仍旧停留在简单的人员行销阶段，而且销售管理的最高管理者 ---经营公司的总经理并没有认识到营销管理整体存在的问题。同时，由于经营公司相对公司来说独立性比较强，营销管理缺少宏观的控制和协调，市场工作缺少有效的效果，销售队伍对渠道的控制不强，窜货现象严重，销售和新产品开发之间的衔接有问题。北大纵横项目组经过深入的调查和分析，认为客户问题的根源在于营销战略、市场和销售缺少统一的整体管理体系的建设。

解决方案： 经过前期的诊断，北大纵横项目组提出了营销组织和管理的变革方案：以市场管理拉动销售，将市场部从经营公司分离出来，成立独立的市场管理中心；另一方面，以产品管理拓展市场，设置产品经理，强化产品线营销职能的纵向和纵向拓展；以低端控制创造稳定，设置销售大区平台，加强销售大区对业务的管理职责和权限，增强对中间商和终端的控制，提高对市场变化的反应速度，强化整个营销体系的管理和控制力度，保证其有效性和稳定性。

实施与推进： 由于新的营销组织变革方案突破了固有思维模式，同时经营公司原有既得权利被削弱，所以变革初期阻力较大。北大纵横项目组配合公司高管层进行了大量的培训和研讨，使得相关人员认识到变革的实质内涵和意义所在，加上管理层较大的决心，营销管理方案最终得到了有效实施。

客户背景：该公司为一个国有电力公司，成立于 1994年，主要业务为水力发电，人员规模600余人。目前设备 刚刚部分投产，须三年后方能开始盈利。由于建设期节约大量资金，公司财务状况良好 。随着基础建设逐渐接近尾声， 该公司的工作重心要从目前的以工程技术为主的施工建设管理活动向电力的生产和经营转变，在这种情况下，原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理。

客户的问题所在：随着国家电力体制改革的逐步深入，以及日益激烈的外部竞争，从客观上要求电力公司的运营不断提高效率。为实现这个目标，企业内部应当建立起一个灵活高效的组织架构、理顺业务流程，搭建良好的人力资源运行平台和企业文化体系，为公司长期稳定的发展提供内在动力。而客户目前所面临的主要问题是内部领导魅力、凝聚力不足，经营理念不明晰，缺乏运营型企业的管理经验，企业难以渡过转型期。

解决方案主要思路：以明确的经营理念为核心，在企业内部建立起明晰的目标体系。同时 突破部门本位主义和分化现象，设计横向联系的组织结构，在对管理及业务流程进行仔细的考察和分析的基础上，重新设计出一套高效的内部流程，明确职责，完善职能。在此基础上，在公司内部建立以业绩考核为核心的人力资源体系，明确岗位职责及任职资格，完善员工激励手段，并对员工、部门的业绩进行科学的评价和管理，以使个人、部门在激励和压力下聚焦于企业目标，从而改变整体业绩表现，提高效率，改变目前内部存在的休闲、收获和峡谷意识的企业文化。

实施与推进：组织结构的调整，尤其是岗位的变动，不可避免地会波及公司内部部分人员的利益，为了顺利推行组织结构方案，北大纵横项目组首先会同高管层，经过反复的研讨，并对未来的组织及流程进行详细的模拟，使客户对方案的内容尤其是由此带来的极大改善得到清楚的认知，从而获得高度认同和大力支持。在高管层的支持下，组织结构的调整在项目后期便得以顺利进行。人力资源方案的实施关键在于有效的沟通，使员工能够真正了解人力资源体系全面性的解决方案所带来的激励手段和职业生涯发展的丰富化和多元化，以及由此为每个人所带来的更为适合的发展机遇，在经过一系列详尽的培训、座谈和模拟训练后，公司员工很快就了解了方案的内容，极大地提高了积极性，实施非常顺利。

实施效果：在方案实施后，新的组织结构和流程的运行，在经历了短时间的磨合后，很快便发挥了作用，部门间的摩擦减少，相互间配合更加高效。人力资源体系，从运行到掌握，需要有一段时间的学习期，在经历了一两个周期的考核后，员工的表现同以往相比有了显著的变化，尤其是年轻员工，学习和培训的主动性大大增强，工作效率也有了明显提高。中层管理人员的管理意识和管理技巧也有了进步。客户总经理评价，“通过此次咨询，除了明显改善了企业的运营效率外，更大的收获是明晰了公司面临的外部竞争环境的恶劣性，清醒地认识到公司内部存在的问题，增强了我们的中层干部解决问题的能力”。

客户背景 ： A公司为一个国有贸易公司，成立于1992年，主要自营出口水泵、电动工具、纺织品、水产品、文具等多项产品，其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。公司成立到现在，连续增长。效益较好，在贸易行业中远高于同行盈利水平。公司原为华能系统创办的国有公司，96年经股份改制后国有占60%，员工持股占40%。近几年公司出现人员流失，并直接导致业务流失，盈利下降，其中由于电机、轴承两部门因人员流失业务量降为0，而且近两年出口额中相当部分为代理出口。为此公司的经营受到极大挑战，公司上下出现变革呼声。

客户的问题所在 ：由于贸易行业竞争日趋激烈，而且国家对贸易专营权放开，导致行业整体利润下降，象华能这样公司无法能过规模服务来提高效率、降低成本，导致收入及利润下降；进入门槛的降低，使人员流失、单独经营在目前这种贸易性行业是一种必然，尤其是部门承包制下国外客户资源和国内生产厂商资源完全掌握在部门几个人手中，公司缺乏对资源的掌控，即使拥有公司股份仍然不可避免业务骨干的寻租行为，比如前副总经理与某部门经理联手开办一贸易公司与公司竞争。公司当前迫切需要将公司资源与公司的经营结合起来，避免资源个人化。

解决方案主要思路 ：单纯象其它外贸企业那样通过外贸员入股、划小核算单位的改制方案必然导致公司竞争力的进一步削弱，资源分散，各自为战。从行业价值链角度来看，中国大多数贸易公司从事的实际是采购服务，在未来发展中，采购服务商的发展方向对华能这样的公司从资源能力角度并不合适；根据 A公司的资源能力，建议发展面对国际市场的品牌产品，走虚拟企业之路，利用A公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及浙江当地“小狗经济”的特点，建立研发中心和供应中心，营销以区域划分部门，根据国际区域市场需求组织开发和供应产品，形成公司快速的市场响应能力，集中资源积累品牌产品的竞争优势，从而建立公司在国际区域市场的竞争优势。在组织结构上采取职能化管理，加强合作与控制，专业化分工，提高效率的同时避免资源个人化。在此发展战略和管理模式的基础上，A公司的改制方案的关键是吸引新的经营模式下关键人员入股，同时制定合理的入股方案，解决老人和新人的问题，建立合理的法人治理结构，解决国企产权的弊端，避免新的一股独大。最终经过与上级主管的沟通，形成了新的国有持股、管理层持股与员工持股相结合的股权方案，通过股权比例合理的划分，形成了相互制约、利益休倏相关的法人治理结构，即有利于调动员工积极性，又能够保护国有资产权益，同时也能够调动和发挥管理层的积极性。

实施与推进 ：新的业务模式在公司内部引起巨大的争论，在长达四个月的项目期间北大纵横项目组与 A公司经营骨干人员进行了无数次的讨论，并就新的模式针对不同人员举行了系列理论培训、行业形势介绍、新业务模式实战模拟等活动，使新的战略模式得到得到大多数人员的认同和理解，并激发了公司年轻人的干劲。A公司在项目中后期即开始业务转型，停止不相关业务。组织结构与业务流程根据咨询建议进行了调整，并任命了相应人员。股权方案也通过了上级审批，开始落实。

 

实施效果 ：公司在实施初期还是遇到了较大的困难，一些业务人员担心在新模式下自己无法再获得资源而流失，同时传统中东市场受到战争影响而业务下降。公司主要领导在过程中坚持战略方向，经过一年多的转型已经迎来了曙光，公司内部各种职能的配合运转流畅，技术中心能够很好地组织研发资源，开展自我研发和外包研发；供应上形成稳定的供应商群体，建立了公司与供应商之间稳定的合作伙伴关系；营销各区域部对市场的控制加强，目前公司的几项主要产品在国际区域市场已经确立了优势品牌地位，拥有稳定的市场占有率。目前公司出口额达 4000万美元，基本无代理出口；其中某项产品在非洲市场销量达到70万台，形成稳定的品牌。股份改制方案着手推行，调动了骨干员工的积极性，同时使管理层名正言顺又有所制约地行使经营管理权。

莫少昆

曾仕强

尤登弘

张利

林伟贤

 【摘要】人生需要职业，职业需要道德。职业道德可以促进企业发展，可以帮助企业进步，也可以给每一位忠诚地服务企业的员工带来利益和幸福。职业道德随着职业的出现而出现，并且，其内涵逐步深化，其作用不断增强。企业越是发展，对于职业道德建设的要求就越迫切。加强职业道德建设，建立企业新风，要求各岗位各工种的从业人员掌握职业道德基本原则，牢固确立服务客户、服务企业、服务他人的职业道德观。因而，学习职业道德基本知识，对于每一位从业人员都十分重要。职业道德是引导我们走向成功、走向进步、走向幸福的明灯。

职业道德的基本原则是：我为人人，人人为我。在职业人生中，要首先做到“我为人人”，为他人、为部门、为企业而工作，要从自己做起，从现在做起。“我为人人、人人为我”，是当今企业职业人生道德的基本原则，是指导从业人员处理工作中各种利益冲突的最高行为。

无论哪种职业、哪一级职位，工作的实质就是服务。“我为人人、人人为我”集中体现了为员工服务的思想，体现了每一位从业人员都要为员工服务，同时，每一位从业人员又在接受着员工所提供的服务。工作就是服务,因此，服务的质量将决定企业的命运。因而，职业道德对个人幸福、部门发展和企业进步有着重要的作用。人的生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、人生价值的实现等等都离不开职业道德。由此可见，偌大一个企业，只有人人都讲职业道德，人们的生存与安全才有保障。职业道德像一盏明灯，最终能引导人生走向幸福。职业道德是企业“资产”，是一种无形的资产，把职业道德有机地融入企业文化里去，把职业道德凝结在员工素质中，虽然不直接表现为物质财富，但却是任何企业都不可忽视的无形“资产”；职业道德是企业“效益”，是衡量企业获利能力的重要标志，决定了企业发展空间的大小。由此可见，从职业道德帮助企业，特别是企业实现效益的角度来看，具有立竿见影的效果，因而，职业道德又是企业“效益”， 离开了职业道德建设，企业员工素质、竞争能力和企业形象将大打折扣，并失去由此而带来的“资产”与“效益”。

 

【关键词】 职业  道德  集体主义精神  服务  职业观念  生存之道 个人价值

 人生需要职业，职业需要道德。

职业道德可以促进企业发展，可以帮助企业进步，也可以给每一位忠诚地服务企业的员工带来利益和幸福。

职业道德随着职业的出现而出现，并且，其内涵逐步深化，其作用不断增强。企业越是发展，对于职业道德建设的要求就越迫切。加强职业道德建设，建立企业新风，要求各岗位各工种的从业人员掌握职业道德基本原则，牢固确立服务客户、服务企业、服务他人的职业道德观。因而，学习职业道德基本知识，对于每一位从业人员都十分重要。

职业道德是引导我们走向成功、走向进步、走向幸福的明灯。

那么，什么是职业呢？

职业是人们在企业工作中，由于组织分工而形成的具有专门业务和特定职责的企业活动，是劳动者稳定地取得生活来源所从事的工作。简单地说，职业就是个人在企业中从事的作为主要生活来源的工作。比如，有的人服务于人力资源部、行政部，以人力资源部、行政部工作中工资为主要生活来源；有的人服务于财务部、营销部，以从事财务部、营销部工作而获取的工资为主要生活来源；有的人从事开发、生产，以开发、生产中的工资为主要生活来源等等。

所谓道德，就是社会生活中，由利益关系决定的、以善恶标准评价的，依据人们的内心信念、传统习惯和企业与舆论并辅以法律、行政等手段来维持的，原则规范、行为活动和心理意识的总和。这一定义有三层含义：第一，道德属企业文化的范畴，是一定企业利益关系的产物，并随着利益关系的变化而变化；第二，道德以善与恶、好与坏、是与非、荣誉与耻辱等观念为评价标准，来调整人们的行为；第三，道德依靠企业舆论、内心信念和传统习惯等方式来发挥作用，并结合教育、法律、行政等手段，扶正祛邪，扬善惩恶，以形成良好的企业文化。

职业道德就是人们在一定的职业活动范围内应当遵守的，与其特定的职业活动相适应的行为规范的总和。

职业道德规定人们在工作中应该做什么，不应该做什么。例如，企业保安员应当对员工热情服务，不能辱骂员工；企业财务人员应当热忱为企业服务，尽职尽责，严谨求实。企业营销员应该礼貌对待客户，努力为客户解决问题，不能贻误商机；生产线上的工人应当保质保量地完成生产任务，文明生产，不能消极怠工；企业干部应当清正廉明，关心和服务员工等等。凡是忠诚地服务员工、服务企业的职业行为都是有道德的职业行为，反之，则为不道德的职业行为。

职业道德不仅是从业人员在职业活动中的行为规范，而且是从业人员所在部门对企业所负的道德责任和义务。比如说采购部承诺某年某月某日某时购回物料，如果没有履行诺言，就侵犯了生产部应享有的权利和利益，意味着采购部没有履行本部门应承担的责任和义务，也就违背了职业道德。

职业道德的基本原则是：我为人人，人人为我。

为谁而工作？是仅仅为自己，还是为他人、为企业，这是一个根本问题。

工作绝不能仅仅是为自己。信奉利己主义的人，工作只是为了自己。这样的人，个人利益至上，一事当前，先想自己，拔一毛利天下而不为①。尽管这种人会获得一些暂时的利益，但终究会被企业所不容。而且，只是为了自己而工作的人无法在工作中找到乐趣、获得幸福。

我们工作，从表面上看，是为了获得薪酬。薪酬可以满足我们衣、食、住、行等生存与发展的需要。为薪酬而工作，是表面目的。但是，薪酬不是工作的根本目的。仅仅为自己而工作的人把薪酬当成根本目的。可是这样的人在工作中并不快乐，体会不到幸福。人在工作岗位，就要做事、就要负责，既要做自己喜欢做的事情，又要按工作规范程序去做。仅仅为薪酬而工作，工作就会处于被迫状态。金钱好像皮鞭，高悬在那些只是为了自己而工作的人们的头上，在皮鞭的奴役下，工作成为一种沉重的负担，一种令人厌烦的事情，一旦有机会，人们就像逃避瘟疫一样地逃避工作，就出现了懒惰、怠工、做假、欺骗、马虎大意、敷衍塞责等等不应该出现的职业现象。工作又谈何快乐、谈何幸福呢？

我们工作，从根本上讲，是为企业、他人和自己。这种主张的根据是集体主义精神。集体主义有三层涵义：

第一，强调企业的集体利益。集体利益是组成这个集体的所有成员的共同利益，也是每个成员的根本利益和最大利益。经济越发展、企业越进步，集体利益就越重要。在企业生产高度现代化的企业中，任何一位企业员工的工作都不是孤立的。离开企业，我们就一事无成。条条小溪，如果没有浩瀚的大河作为保障，很快就会断流、干枯。因而，人们常说，大河无水小河干。

第二，尊重员工合理的个人利益。依靠自己的诚实劳动谋求个人合理的利益，应该得到肯定和尊重。每个人都要生存、都要发展，希望获得幸福，这是正常的欲望。集体主义不是目的，而是手段，最终目的是让每一个人都能在集体主义旗帜下获得个人的全面发展。否定个人利益、抹杀人的尊严和价值，将妨碍劳动者积极性、主动性的发挥。一条大河，如果没有千百条小溪的支持，就难汇成滔滔江河。因而，人们又说，小河无水大河浅。

第三、当个人利益与集体利益发生冲突时，应该自觉地使个人利益服从集体利益，集体利益高于一切。集体利益处于首要和主导的地位，个人利益处于次要和服从的地位，不能把个人利益凌驾于集体利益之上，更不能以损害集体利益为代价来满足个人利益。必要的时候，要求人们牺牲部分个人利益来保全集体利益。这好比当大河之水减少之际，小溪一定要保证流向大河，甚至自己断流也在所不惜，这叫做，小河齐向大河流。

根据以上三点，集体主义就可以很好地起到调节企业中人们之间利益关系的作用，达到个人、部门和企业三者利益的有机统一。这种情形又可以形容为：大河无水小河干，小河无水大河浅，小河齐往大河流，大河小河一齐满。这就是集体主义精神的生动写照。

集体主义精神使劳动者走出了狭隘的个人圈子,从全企业的范围来思考工作的意义和目的，心胸变得宽阔，眼光变得远大。

如果把眼睛仅仅盯在薪酬上，仅仅把工作看成是谋生，就变成了仅仅为活着而工作。

如果把眼光放远些，想想他人、想想企业，想到自己的工作是为他人、为企业做贡献，是满足企业需要，工作就会超越谋生的层次，辛劳中会充满快乐、奋斗中会伴随幸福，人生就变成了为工作而活着。

为活着而工作，为工作而活着，是两种完全不同的人生。前者庸碌、无聊，后者崇高、充实。

为他人、为部门、为企业而工作，具体表现为：我为人人、人人为我。这是职业道德的基本原则。

这一基本原则要求各岗位各工种的从业人员都要把为他人、为部门、为企业而工作当作职业人生的出发点和落脚点。劳动者身处工作岗位之上，心里要想到企业的需要，要想到企业的整体利益。“我为人人”强调的是，工作不能为少数人，而是要为企业中的每一个人。而且，在职业人生中，要首先做到“我为人人”。从业人员的劳动看试不会直接转换为每个人想要得到的利益，在生产高度现代化的今天，劳动价值的最终形成和价值循环要有一个过程。不会像原始社会那样，你拿一把斧头，他用一只羊，交换以后，他用斧头砍柴，你将羊制作食品。因而，为他人、为部门、为企业而工作，要从自己做起，从现在做起。

讲“我为人人”还要讲“人人为我”，这句话不能断开，前后均不可缺少。如果单讲“我为人人”，那些有思想、有道德、为部门为企业做出贡献的先进工作者、优秀员工的个人利益和合理需求就难以得到满足。我们目前的职业道德建设状况尚不尽人意，重要原因之一是职业道德仅在少数人那里得到体现，还没有成为绝大多数从业人员的自觉行为。因而，讲道德的人在某些情况下就要吃亏。有人形象地说：“雷锋穿破袜子，焦裕禄没饭吃”。一旦出现这种情况，大多数普通员工对于职业道德就越难以真正接受。只有每一个员工、每一个行为乃至全企业形成人人有道德、人人都通过诚实劳动使企业中的每一个人都得到幸福，职业道德才能成为一种企业文化，不仅仅是少数人做好事、行善事，而是每一位从业人员的自觉行为。“人人为我”，就是不让“雷锋”穿破袜子，不让“焦裕禄”没饭吃，每一个人都能愉快地工作，都能在人人讲道德、人人作贡献的工作环境中实现人生价值。

“我为人人、人人为我”，是当今企业职业人生道德的基本原则，是指导从业人员处理工作中各种利益冲突的最高行为。

例如一位机修工，技术过硬，休息时总有人请他兼做“第二职业”，但每逢公司里修机活多时，他都毫不犹豫地推掉赚外快的机会，休息日连续加班修机十几个小时，保证厂里维修任务的按时完成。有人会想，在厂里加班与“第二职业”相比，收入不是大大减少了吗？很简单，这位机修就是在履行“我为人人、人人为我”的职业德道，他抢修机器不是为自己，而是以企业利益为重，正是有了这样的员工，企业利益高于一切，这样企业才能生机勃勃，效益倍增，大部分员工的利益才得到保障。

职业数千种，职位高低不同。无论哪种职业、哪一级职位，工作的实质就是两个字：服务。

“我为人人、人人为我”集中体现了为员工服务的思想，这句话展开说，就是每一位从业人员都要为员工服务，同时，每一位从业人员又在接受着员工所提供的服务。

我们正处在一个服务的年代。现代企业中，特别是在大型集团企业里，人们之间的相互服务已形成一个巨大、错综复杂的网。人们谁也离不开谁。一旦失去了他人的服务，就会连一天都生存不下去。

例如，人力资源部同仁为开发部服务，给开发部招募培训人才；开发部同仁为生产部服务，为生产部开发新产品；生产部同仁为营销部服务，为营销部生产出合格产品；营销部同仁为客户服务，为客户提供满意的产品；客户为全体员工服务，支讨购买产品的货款；…..类似这样的服务链，在我们的企业中可以列举出许许多多。

在计划经济体制下，从业人员说：我在某某单位工作。随着市场经济的发展和完善，从业人员则说：我在某某企业服务。

工作就是服务,不单单说的是人事、行政、总务、财务、保安、食堂、宿管等“窗口”职业，开发、生产、品管、资材、营销、机修等非“窗口”职业的工作也是服务。美国从事计算机软件开发的企业家比尔·盖茨说，他的公司今后80%的利润都将来自产品销售后的各种升级、换代、维修、咨询等服务，而只有20%的利润来自产品销售本身。因此，服务的质量将决定企业的命运。

在一个有秩序的企业中，我要服务，你要服务，他要服务，大家都要提供服务。人与人之间形成一种相互依存、相互支持、共同发展的和谐关系。

是否具有明确、稳定的服务意识，是否理解了工作就是服务的道理，是判定从业人员是否具备职业道德的基本标准。

工作就是服务，包含以下四个方面的内容：

一、为他人、为企业服务是高尚、光荣的。服务，是为了满足他人的需要，这是有益的事。提供良好的服务，对于从业人员来讲，有益于人也利于已。明确、稳定的服务意识不仅有利于良好的工作氛围的形成，而且会使企业员工得到物质、精神两方面的回报。

平等、自尊，是现代企业员工职业观念的重要基础。要让其尊重他人的职业，首先要自己尊重自己的职业。每一位从业人员，无论从事哪一种工作，都应从内心深处敬重自己的职业。

有些员工，对于“服务”这两个字抱有反感情绪，觉得为他人服务就是侍候人，就是低人一等，就是“下贱”的事。这种情绪严重地影响了这些员工的工作态度和服务质量。一种很典型的表现是对工作的厌烦和焦躁。

一位中年员工到品管部询问产品质量事宜。她怕记不住，便多问了几句，哪知接待他的品管员脸一板，冲着这位中年员工说：“你笨死了！”

类似的例子可以举出许多。究其原因，关键是这样的员工对服务有反感情绪。个别员工一提起工作，总是说：“没意思”、“烦透了”、“尽侍候人”，这样的态度是不可取的。

而那些在平凡岗位上做出不平凡的工作的员工，都是发自内心地尊重自己的工作。服务光荣，已成为他们内心坚定的信念。

二、始终如一地为他们、为企业服务。纵观人的一生，精力充沛、能力较强的是20岁左右到60岁左右这一段时光。人们常说，人生工作40年，按照工作就是服务的观念，更准确的说法是：人生服务40年。

现今企业，人们对于职业的选择机会大大增加。改革开放后，一批又一批的年轻人从四面八方走来，在人事、行政、总务、开发、生产、品管、营销、机修、仓储等多个部门中获得了就业机会。一些人身在岗位上，心却未安在岗位上。他们把现在所从事的岗位看作临时性的，没有长期专注于一种职业的思想准备，随时准备脱离某一岗位，跳到另外的岗位上去。

当然，对于职业的选择是个复杂的事情。从农村到城市、从内地到沿海，很多人的职业选择都几经周折。但是，选择不能犹豫再三，“跳槽”不能接连不断。应当认识到，没有卑贱低下的职业，只有卑贱低下的人品。如果不树立长期服务的思想，一辈子也找不到自认为满意的工作。

一时一事做好服务并不难，难的是几年、十几年、几十年专心、安心、热心地为他人、为企业服务，天天如此，月月如此，年年如此，人生四十年，忠诚服务，始终如一。

三、平等地为企业中的每一位成员服务。“我为人人”指的是企业中的每一个人，无论是生产人员、后勤人员；普通工人，还是干部；是本地的人，还是外地的人；是受教育程度高的人，还是受教育不足的人；………..

真正做到平等、无差别的服务是不容易的。员工在职业人生中，要为许许多多的人提供服务。企业人员众多，从业人员无法、也没有权力去选择自己的服务对象。“窗口”部门的员工更是如此。食堂厨师不能因员工的仪表来决定是否为他提供服务；小车司机不能因员工的胖瘦来决定是否让他上车；总机小姐不能因员工的说话声音好坏来决定是否接这个电话，凡此种种。

只有把个人利益处于集体利益之下的人，才能克制个人的好恶，切实做到平等服务；只有心中时时想着他人、想着全企业的人，才能不被个人的情感所左右，无差别地对待每一个人。

四、全心全意为员工服务。全心全意地服务，不能半心半意，不能三心二意，这也是服务观是否确立的重要因素。

有些员工认为，全心全意为员工服务的要求太高了，一般人做不到，只有劳动模范、先进员工和干部才有可能做到，这种看法是不正确的。

全心全意为员工服务，广大从业人员不仅应该做到，而且能够做到。一些发达国家的企业员工都把全心全意为顾客服务作为职业信念。作为社会主义国家的企业职工，完全有条件做到全心全意为员工服务。

营销部门观念的核心就是顾客至上，一切以客户利益和需要为出发点。很多营销部办公室里都挂上这样的口号：顾客永远是对的。正是这样一句口号，从而表达了营销人员以顾客利益为重、全心全意为顾客服务的道德境界。

宿舍管理部门在服务员工方面倡导无微不至精神。“宾至如归”正是他们全心全意为员工服务的生动写照。

生产部门以营销部的需求为最高服务准则。例如，营销部门接了一个急单，生产部门不以无法排单为由，哪怕加班加点也要给营销部门赶出货来，满足营销部的需求。

采购部提出及时服务的准则，只要生产部门急需的物料，哪怕是不睡觉自已开车也要把物料拖回，不耽误生产，这就是典型的全心全意为员工服务的具体体现。

身处于服务的年代，从业人员要确立工作就是服务的职业信念，以服务员工、服务企业为荣，始终如一地、平等地和全心全意地为员工服务。

职业道德于已、于人、于企业有什么益处？这是广大从业人员普通关心的问题。

通过学习，你会了解到，职业道德并非空洞的说教，而是实实在在的。它把从业人员的个人需要同职业的使命结合了起来，从而使人生变得有目的、有意义。

职业道德不仅对人生有积极的作用，而且能引导从业人员的职业活动，使之有利于部门发展和企业进步。

从业人员只有将个人需要同部门发展、企业进步结合起来，才能真正实现人生幸福。因而，职业道德对个人幸福、部门发展和企业进步有着重要的作用。

1、职业道德与个人幸福。

从业人员从事职业活动的目的是为了追求幸福。部门和企业的发展归根到底，也是为了人们的幸福。那么，什么是幸福？

就一般意义来说，幸福是指处于一定社会经济关系和历史环境的人们，在追求物质生活需要和精神生活需要的实践中，由于感觉到或理解到目标和理想的实现，而得到的精神上的满足。通俗地讲，幸福就是因实现个人正当需求而得到的精神上的满足。

人的需求一般分为两类：一类是物质需求；一类是精神需求。美国心理学家又把人类各种各样的需求，具体归纳为五类，按层次由低到高排列为：生存需求；安全需求；社会需求；尊重需求；人生价值实现的需求。层次越低物质需求的成份就越多，层次越高属于精神需求的成份就越多。比如，生存需求大多是物质需求，尊重需求和人生价值实现的需求则多属精神需求。

从“生存”到“安全”，最终到“人生价值的实现”，层次相应从低到高，人们每走向更高一个层次，就达到一种新的人生境界，感受到越高一层的人生幸福。只有接近或达到“人生价值实现”，获得精神需要与物质需要的双丰收，人生才完美，才能真正感受到人生幸福。

对每一位从业人员来说，追求幸福是每个人的需要，而每种需要的满足，则离不开职业道德。

（1）人的生存需要与安全需要，离不开职业道德。

  生存需要主要指：衣、食、住、行等方面的需要；安全需要主要指职业安全、社会保障、人身保护等安全感、稳定性、保护性需要。要满足这两方面的需要，要求人们讲职业道德。

首先，要满足这两方面的需要，从业人员自己应讲职业道德。

市场经济条件下，为了参与竞争、追求利润，任何一家企业都会选择责任心强、热爱本职、拼搏进取等讲职业道德的人，为其所用。不讲职业道德，哪怕是有才无德的人，在人才激烈竞争的今天，都有可能被市场、被企业抛弃。这样的人，往往失去就业机会，失去主要生活来源，甚至会出现生存危机，终日漂泊而无安全感。

其次，满足这两方面的需要，要求人人都讲职业道德。

每个人要生存、要安全，都需要有“衣食住行”。每个人的“衣食住行”又基本上来自他人的职业活动。比如，我们吃饭、穿衣、住房、坐车等，分别来自食堂、后勤、宿舍、车队等从业人员的职业活动。每个人“衣食住行”之所以有保障，与这些从业人员讲职业道德是分不开。

假如人人都不讲职业道德，我们的生活会变成什么样子呢？在此，我们不用列举类似医生把手术刀、手术钳落在病人体内的例子，不妨先举一天的生活为例吧：

比如清晨吃早点，稍不留神吃下了厨师做在馒头里的苍蝇；上班打卡又遇到卡钟坏掉；回到办公室，满桌子是灰尘；下班路上又发现昨天才发的新工衣开了缝；回家宿舍发现电路故障而没电，此时电工回你话：“我们今天休息，明天再说吧”。于是，你的整个生活便陷入黑暗。

所有这些不幸的遭遇，全都是因为不同职业的从业人员不讲职业道德所致。

由此可见，偌大一个企业，只有人人都讲职业道德，人们的生存与安全才有保障。

从这个意义上说，职业道德可谓生存之道。

（2）人的社交与尊重的需要，离不开职业道德。

  社交需要指友谊、友爱、交往等需要；尊重需要指受人尊敬、受赏识、被人关心、重视、得到提拔晋升等需要。这两方面比以上两方面的需要，又前进了一步，属于较高层次的人生需要。满足这两方面的需要，同样要讲职业道德。

首先，讲职业道德可满足社交需要。

一个讲职业道德的人，往往是一个诚实守信、待人宽厚，工作上敢于吃亏的人。跟这样的人做同事，打交道，你会感到很轻松、很愉快。因而，其人缘好、人际关系融洽，他的社交需要就能得到满足。

相反，一个人如果工作上斤斤计较，做事唯恐吃亏，待人虚伪、失信，别人就会认为他没有职业道德。这样的人，企业领导不喜欢，同仁也不愿意跟他交往。若不加强道德修养，他就不可能得到人生幸福。

其次，讲职业道德可获得尊重需要。

任何一个人都希望得到别人的尊重。然而，要获得尊重有两条必须做到：一是把本职工作做好，做出成效，让你服务的客户满意，让同事们信服；二是心胸宽广，为人开朗，善于关心同事、尊重客户。即：以工作为乐，以帮助和服务他人为荣。这样的人，才是有职业道德的人，才能得到别人的赞誉和尊重，得以晋升职位和取得较高的工作回报,其尊重需要才能满足。

“我是一名技术员，非常喜爱自己的工作，我以帮助同事、为同仁服务为荣。经过不懈的努力，最终我赢得了同事、领导的尊重”。这是兴业公司一名技术员，在荣获“先进技术员”光荣称号后所说。她的事例告诉人们，只要你遵循职业道德的要求，你就能得到社会的尊重，感受到新的人生境界和人生幸福。

从这个意义说，职业道德又是为人之道。

（3）人生价值的实现，离不开职业道德②。

人生价值的实现是指：人的个性、能力、智慧、潜力的充分发挥，以实现自己的理想和抱负。人生价值的实现是人生的崇高境界，往往只有具有高尚职业道德情怀的人，才能实现这一人生目标。

有人说，生存与安全就是幸福。是的，一个人获得生存与安全是一种幸福，但这种幸福是短暂而易逝的。于是，他需要学会跟人交往，从为人处世中体验较高层次的人生幸福。然而，只有当他的职业道德修养达到一定境界，意识到个人的存在，对企业负有某种使命的时候，他才会自觉地把为企业服务作为职业理想，才能充分发挥个人才智，使个人幸福同部门发展、企业进步充分结合，在献身事业中体验真正的人生快乐。

由此可见，职业道德像一盏明灯，最终能引导人生走向幸福。有不少事例说明了这一点。

小陈是个有志向的年轻人。大学毕业后，分配到内地一家国营工厂工作，他满怀热情希望为厂里的改革贡献一份力量，制订并提交了改革方案，厂方笑纳而束之高阁。就在许多人满足现状，贪图工作轻松、职业稳定的时候，小陈没有停留在满足“生存需要”、“安全需要”这一阶段，怀着一腔热血来到了泉州。

通过施展自己的才华，年仅24岁的他只经过半年的试用努力，就当上了泉州某公司生产部的经理。该公司之所以重用他，公司老板这么说：我们看中了他的才能，更重要的是他人缘好、责任心强、有上进心。

年轻的小陈从此有了施展鸿图的机会。他深入工人之中，与工人同甘共苦；集思广益，得到了工人们的支持；他一心扑在事业上，公司得到了很快发展。此时的他没有停留在“社交需要”和“尊重需要”的满足上，而是把自我价值融入了企业发展之中。他说，我要与全公司员工一道争创产品名牌，让我们的产品走向世界，跟国外同类产品一争天下。小陈正加快努力，不断充实自己，向人生价值实现的崇高境界奋进。

类似的事例说明，真正的个人幸福来自平凡而辉煌的职业人生；来自对职业的敬重和职业规范的认同；来自于献身部门发展、企业进步的现实实践之中。因此说，职业道德又是成功之道。

2、职业道德与部门发展、企业进步。

职业道德可以帮助企业提高从业人员的素质，树立良好的企业形象，增强企业的竞争力，因而对企业的经济效益有着重大影响。

（1）职业道德是企业“资产”③。

 人是企业的决定性因素。

一个企业成功的秘诀，是这个企业必须有一支有理想、有文化、有道德、有纪律的员工队伍。职业道德作为人的素质的重要组成部分，对这支队伍的形成和稳定有重大的影响，具体通过以下三个方面发挥作用：

首先，开展职业道德教育，学习职业道德知识，可使员工树立职业理想，增强职业责任心和职业荣誉感，有助于提高员工的自律能力，提高企业管理效率。

其次，用职业道德规范员工行为，培养“爱岗敬业、诚实守信、办事公道、团结协作、奉献企业”的职业意识，增强凝聚力，有助于形成良好的职业信念。

此外，进行职业道德行为训练，统一员工步调，培养员工的大局意识、责任意识以及团队、效益等意识，有助于形成良好的职业习惯。

由此可见，通过开展职业道德教育、推行职业道德规范和进行职业道德行为训练，企业可拥有一支具有良好职业信念、职业习惯和较强自律能力的员工队伍，这支队伍本身就是企业的财富。这样一支团结奋斗、训练有素的员工队伍，比起厂房、设备等物质资产更为重要。尤其是在企业物质资产一定的情况下，哪个企业的职业道德建设搞得好，员工队伍素质高，哪个企业就会获得更高的利润回报。因此，职业道德也是企业“资产”，只不过这种资产不为人的肉眼所见罢了。深圳华为技术有限公司成功的事例就说明了这一点。

这家公司十几年前只不过是一家由几个年轻人发起成立的民营小企业。短短十几年时间，已发展成蜚声全国、在中国通讯业举足轻重、拥有1万多名员工的大型企业集团。华为人雄心勃勃，到本世纪初，号称要发展成像美国的摩托罗拉那样的跨国企业集团，成为我国民族通讯工业的支柱，员工人数将达到数万人。

华为之所以有这么大的成就，诀窍就是把职业道德有机地融入企业文化里去，提出了“团结协作、群体奋斗”的企业理念。职业道德在华为人身上得到了淋漓尽致的发挥，成为能给华为带来巨大财富的重要资源。正因为如此，华为集团总裁任正非先生才敢说：“即使华为的物质资产全部丢掉重来，只要我们这些人在，用不了几年又是一个华为”。

由此说，职业道德凝结在员工素质中，虽然不直接表现为物质财富，但却是任何企业都不可忽视的无形“资产”。

（2）职业道德是企业“效益”④。

市场经济条件下，企业竞争力是衡量企业获利能力的重要标志；企业竞争力的大小决定企业发展空间的大小。而企业的竞争归根到底是服务质量的竞争。

因此，培养从业人员的服务意识，即是企业职业道德建设的重点，又是增强企业竞争力的关键。是否从顾客角度出发，提供优质服务，是否树立职业道德服务观，事关企业的成败。

深圳万佳公司几年前鲜为人知的小企业，短短几年时间，一跃成为能与“沃尔玛”、“华润”等世界名商相抗衡的大企业，就是因为坚持了职业道德教育，形成了“以人为本”、“客户至上”的企业理念。万佳十项基本原则有两条是这么说的：“视消费者为良师益友：顾客的需要就是万佳的追求，顾客的满足就是万佳的荣耀！”；取之于社会，用之于社会，是万佳为社会做贡献，向公众负责的基本出发点。万佳每个分店开业前，都要进行一系列的职业道德理论教育与行为训练，提高从业人员的职业道德素质，营业收入巨增。

万佳的成功告诉人们，企业要发展，必须树立职业道德观念。

再比如酒店业，改革开放以来，大小酒店如雨后春笋般涌现，竞争十分激烈。广州白天鹅宾馆于1983年开业，85年率先加入世界一流酒店组织，并于1990年被评为全国首批三家五星级酒店之一。作为全国十佳职业道德建设先进单位之一，白天鹅非常重视职业道德建设，不靠不正当手段揽生意，自觉抵制不正之风，坚持高格调、高品位、高质量，被誉为“冰清玉洁白天鹅”。良好的职业道德赢得了客户，赢得了效益，年营业收入就高达10亿元。

由此可见，从职业道德帮助企业，特别是“窗口”企业实现效益的角度来看，具有立竿见影的效果，因而，职业道德又是企业“效益”。

综上所述，离开了职业道德建设，企业员工素质、竞争能力和企业形象将大打折扣，并失去由此而带来的“资产”与“效益”。

【参考文献】①《孟子》

            ②《法律基础与思想道德修养》人民出版社2003年11月1日出版，作者：史同彪等编著

            ③2004年03期《成都行政学院学报》中的《职业道德建设是企业发展的无形资产》，作者：赵克春

            ④2001年第4期《四川电业》中的《企业经济与职业道德建设》，作者：苗长胜

激将是富于戏剧性的谋略，常见于诸多典籍中。没有人轻易服输，英雄人物之所以能够做出惊天动地的事，往往就因为他们争强好胜。这一点，正是激将的心理基础。西凉马超率兵攻打葭萌关，张飞大叫入帐请战。诸葛亮佯装没听见，故意对刘备说：“马超智勇双全，无人可敌，除非往荆州唤云长来，方能对敌。”张飞一听急了，立下军令状，诸葛亮方才同意。

决死一战的张飞与马超在葭萌关下酣战一昼夜，斗了二百二十多个回合，一举打掉了马超的锐气。如果没有军令状的刺激，张飞的潜力就很难挖出来，就很难能和马超打个平手。

树怕剥皮，人怕激气。所谓激将，就是说点丑话激发出别人心底的英雄气概，去执行艰难任务。孟子说：“一怒­而天下定。”激将术主要是通过隐藏的各种手段，比如言语的挑拨或事情的刺激，让对方进入激动状态如愤怒­、羞耻、不服，去干平时不敢干、不愿干的事。

斯瓦伯：利用“一口气”

人争一口气，佛争一柱香，古往今来，为争一口气的人们总是不惜牺牲一切。

诸葛亮最擅长这一套，几乎所有的人都被他激过，激张飞就不止一次，连孙权都要激。激孙权表面上看是险招，但诸葛亮准确洞悉孙权的心理——既不愿屈服，又担心打不过曹操。诸葛亮说他如果不能早下抗曹决心，还不如干脆投降，我们单独对付曹操得了。气得孙权拂衣而起，退入后堂。本来孙权就不服，让他投降曹操，反而刺激了孙权固有的斗志。三国之中蜀处于劣势，诸葛亮却很强势地完成了使命。如果不用激将，而是百般讨好，就很难达成联吴抗曹的战略构想，与此看来，激将其实是稳招。

管理者在确定目标后，最重要的事就是激发部下的斗志。卡耐基在这方堪称高手，他曾年薪百万美元聘请查尔斯·斯瓦伯出任卡耐基钢铁公司的第一任总裁，那是总裁中最高的待遇，而斯瓦伯对钢铁生产并不十分内行，这100万就是对一个生手的推动力。

斯瓦伯上任后，发现属下一家钢铁厂产量排在末位。该厂规模和其他厂一样大，厂长软硬兼施，员工仍然非常懒散。斯瓦伯便向厂长要来一支粉笔，把日班的产量6吨写在地上。前来接班的夜班工人，看见一个巨大的6字，得知是总裁所写。第二天早晨，当斯瓦伯又来到车间，他看到昨天他在地上写的6字，已经被夜班工人改成了7字。

成功需要激情。人们都是有惰性的，都要面子，他们成为英雄往往来源于外力的推动。在斯瓦伯的方法下，日班和夜班相互较劲，钢铁产量逐步提高。不久，他们的产量在卡耐基公司的所有钢铁厂中首屈一指。用一支粉笔就创造了生产力，斯瓦伯确实该拿100万。人争一口气，佛争一炷香，古往今来，为争一口气的人们总是不惜牺牲一切。

思想指挥行动，激将是激励手段中的一种。卡耐基用100万激发斯瓦伯，有效；斯瓦伯用点子激发工人，也有效。会不会激将，体现了一个管理者水平的高低。杰克·韦尔奇说：“激励你的同仁光是靠物质刺激是不够的，必须每天不断想出新点子，来激励并挑战他们。”

乔布斯：丑话在前

“如果你留在百事可乐，五年后你只不过多卖了一些糖水给小孩。”

很多时候，劝将不如激将，人总是有自尊的，找准这个点，狠刺一下，通过巧妙的刺激，可以促其作出卓有成效的反应。八戒来请悟空出山救师傅，悟空因为是被唐僧撵走的，就有点儿拿架子，但一听八戒说那妖精要剥他的皮、抽他的筋、啃他的骨、吃他的心，直气得抓耳挠腮，下山救师去了。八戒并没有瞎编，但他对师兄所说的话是有选择的，因为悟空的个性八戒再熟悉不过了。激将的方式很重要，方式决定了最后的成败。

激将不是激化矛盾，必须有好的动机和可以把握的结果。淮阴无赖侮辱韩信胆小，扬言要么你杀了我，要么你从我胯下钻过去。还好他遇到的是韩信，要是遇到项羽、刘邦随便哪一个，其命休矣。一流的激将术首先应该是善意的，如果损人利己，终有暴露的一天。很多时候，激将之所以奏效，不是对方不明就里，而是被施计人的激情和良苦用心所触动。

1981年IBM推出个人电脑，1983年销售额就超过了苹果。为了打翻­身仗，乔布斯去挖百事可乐的总裁约翰·斯卡利，他对斯卡利的激将之语被业界传为名言：“如果你留在百事可乐，五年后你只不过多卖了一些糖水给小孩，但到苹果，你可以改变整个世界。”每个英雄都需要别人激将，听点儿难听的话。之所以称为英雄，就是被激将的时候有揭竿而起的冲动和魄力。乔布斯很会激将的，都是明白人，还用多说吗？

激将一般都是遭贬，切忌滥用。男人易受斥责影响，女人易受颂扬影响。对男士适当刺激往往会产生好效应，面对女士则多表扬少批评。和年纪也有关，血气方刚的青年，渴望建功立业，鲁迅一激，响者云集；而到了晚年，只想归隐山林，神游方外，千言万语他也无动于衷。所激之将最好是有激情的，三锤打不出两个屁的人，你都急死了，他还没有任何动静。老奸巨猾，十问九不应的很少被激得起。激将法对老于世故、过于沉稳、保守的人及生性多疑的人尤其难以奏效。

使用此法要适可而止。每个员工承受外界环境的刺激或压力都有一定的限度。在此限度内，给予刺激、压力的强度和“内驱力”成正比，即人们常说的“越激越奋发”，压力变动力，属于有能力而没有勇气完成，那就激将；如果超过了这一限度，就会导致与期望相反的反应，强弩之末不能穿透一张白纸，任你如何激将，他是死猪不怕开水烫。既没本事又没勇气，激将法其奈我何？如此看来，激将是高贵的。

当然，一流的英雄不需要别人激，而是自己激自己的将。头悬梁、锥刺股都是自己找的，约翰·洛克菲勒就说：“每个人都是自己命运的设计师。”文王被囚于里，推演出《周易》；孔子被困于陈蔡之间，作有《春秋》；屈原­被流放，写有《离骚》；司马迁遭腐刑，写有《史记》。没有谁来激将，心中总有一团永不熄灭的火焰，是为大英雄。

    一、以蚂蚁的身份扮演大象的主要表现：

    1、营销上的表现，忽视自身实力与现状、盲目推崇大企业的营销模式；向往一鸣惊人，却没有足够的资源做支撑，后续乏力；妄谈战略和品牌、却往往停留在口号上，无法真正落实；追求第一、却不能提供切实为消费者创造价值的产品，也没有较高的营销水平和竞争能力跟进；不能正确认识机会与实力的平衡，甚至对很多不能称其为机会的机会倾尽投入，造成企业陷入危机；不清楚企业凭什么赢得市场，不做市场调研，也不进行细分，有限的资源被严重浪费；广告情节严重，却不顾及渠道是否畅通，价格体系是否合理、铺货是否到位……

    2、管理上的表现：企业不大，部门却不少，且不是以市场为核心进行设置，内耗严重；组织架构照猫画虎，却缺乏必要的协调能力，各部门及相关人员的职能划分不清晰、互相推委、效率低下；大谈强化管理，却没有形成有效的管理机制，以约束代替激励；把简单的问题复杂化，管理成本和沟通成本都很高；规章制度一大堆，却不能有效遵守，领导和员工双重标准；强调建立学习型组织，今天学A，明天学B，脱离实际，也没有成效；经常提及发挥团队的作用，实则缺少团队成长的土壤，也不知道如何加强团队的战斗力和凝聚力，仍是以单打独斗为主导……

    3、人才观及文化建设上的表现：以人为本的口号喊得山响却往往是以领导为本；天天强调公平，却任人为亲，根本无法建立公平的机制；按照大企业的人才观一味要求人才对企业的适应，却又不能为人才提供可发挥优势的平台，造成人才流失、组织僵化；天天谈什么人才战略，却不尊重人才，也很少在增加留住人才的吸引力上下功夫；以口号代替企业文化，看起来是把企业文化放在了相当的高度上，实际却不能形成有效的理念认同和统一的行为方式；连基本的工资都不能按时发放，却拼命强调敬业精神和员工与企业共同发展……

    二、蚂蚁为什么总想扮演大象？

    中小企业以蚂蚁的身份扮演大象的现象是有根源的。一方面，很多中小企业是依靠机会和企业主个人早期的努力走到今天的，企业主个人在成长为企业缔造者的过程中或多或少会伴随着一定程度的自我膨胀（这是文化因素与个人素质、社会环境因素三者共同作用使然），在此前提下，以企业主为核心的中小企业用过去市场环境下的成功经验作依据，就难免会出现对自己资源和实力的误判（这当中也包括部分企业在封闭性思维下形成的自以为是与想当然）；另一方面，在信息极度发达和媒体影响力日益扩大的今天，大企业会有意无意的成为榜样，而中小企业的现时状态又要求其必须不断改进以更加适应市场环境、实现发展，这样的双重影响使对外借鉴成了很多中小企业的选择，在大企业已经取得的成功的感召下，其很容易认为以相同的模式进行营销与管理也会取得同样的成功，即从学习堕入了模仿。

 三、先做好蚂蚁，逐渐成为真正的大象：

    中小企业要想改变这种以蚂蚁的身份扮演大象的危险状况，必须从调整自我认知开始，先做好蚂蚁，内外结合，在快速变化的市场环境中寻找打造企业自身优势的有效途径，逐渐成为真正的大象。具体可以从以下几方面进行改进：

    1、清醒的自我认知：它包括对资源的认知、市场运作能力和管理能力的认知，即企业能做什么？不能做什么？自己的主业是什么？在哪方面具有竞争能力？在行业中处于什么样的位置？与主要竞争者相比较具备哪些优势？有哪些不足？管理上是否符合市场情况的要求？是否能促进效率的提升？什么样的人才观符合企业的现实状况？如何留住人才并建设人才发挥优势的平台？在这些认知的基础上抛弃口号化文化，以务实为准则，从好高骛远，眼高手低的状态下走出来。中小企业凡事多问一问“凭什么”（基于资源和能力上的）是这种自我认知的有效手段，这能帮助企业从对过去成功经验的依赖和狭隘认识中清醒过来，同时也能避免因无法把握机会，半途而废，给他人做嫁衣的市场结果。清醒的自我认知是做好蚂蚁的基础。

    2、外部认知——由模仿到学习：中小企业对大企业的盲目模仿往往是由于认识的偏颇（对大企业的研究缺乏系统性，企业的成功常常是多种因素的共同作用），企业的成功具有不可复制性。由于时间、市场环境、资源情况、机遇、人力情况等的不同，中小企业依靠模仿很难再取得同样的成功，榜样的作用并不可靠，这就要求其从模仿走向学习，以大企业某方面的能力为学习范本，结合自身情况，贴进市场需求，不盲目跟风，最大限度地把握市场发展方向，同时着力整合营销管理的各项能力，找到机会与实力的平衡点。外部认知与自我认知同等重要，是中小企业蓄积力量、由蚂蚁成为真正的大象的必然过程。

    3、保持并加强速度与灵活性优势：速度与灵活性是中小企业的重要优势，中小企业借此可以比大企业更容易抓住市场机会，这已经成为非常明确的认识了。保持并加强速度与灵活性优势也是遏止以蚂蚁的身份扮演大象现象的重要手段，要使这一优势得以发挥，企业必须有效的降低管理和沟通成本，对市场变化迅速做出反应，要以此为重心进行组织架构的设计和调整，并将为发挥和加强此优势所衍生的行为、理念等逐渐融入到企业文化的建设中。另外，企业在追求速度与灵活性优势的同时要把握适度原则，速度与灵活性要以足够的理性做支撑，是建立在了解市场变化趋势基础上的，而不是盲目地变来变去，走向另一个极端。速度与灵活性是蚂蚁的立身根本，是中小企业在现实情况下与大企业同台竞技的有效武器。

    4、战略的最终形成：企业在战略基础上的调整和没有战略的企业运营是两个层面的事情，这就是大企业与大多数中小企业的本质区别，战略的缺失必然导致企业犯这样那样的错误，积极的进行战略设计是改变中小企业以蚂蚁的身份扮演大象的现象的根本措施。有了战略，企业就会把对成功要素的分析和风险分析做到前面，就知道了机会与实力平衡的重要性，就能够更加科学的决策，明确发展方向，并找到合适的战术参与竞争。对多数中小企业来说，现在的关键是促使战略的最终形成，使蚂蚁最终成长为大象变为可能。

    没走稳就想跑换来的常常是跌倒的教训，成长需要一个过程，只有我们踏踏实实的一步步走过去，才有可能成为真正的大象。扮演没有意义，只能滋生危险！

    2名美国总统（格兰特、艾森豪威尔）、4位五星上将（艾森豪威尔、麦克阿瑟、布莱德和阿诺德）、3700名将军，美国陆军中40%的将军来自西点。更可怕的是在军队之外，在当今世界500强企业里，1000多名董事长、副董事长，5000多名公司总裁和总经理均毕业于西点军校。这一成绩让许多专业的商学院都相形见绌。

    越来越多的企业家奇怪着：作为世界顶级的军校，培养将军无可厚非，但培养出如此多的企业家就有点匪夷所思了。什么培养模式有这么大的能量？

    “在其位，谋其政”，“做正确的事”

    多变的任务，给Minami上尉提供了足够的挑战来证明他的领导力。

    这位从西点军校毕业不久的年轻上尉，正在美军已经攻占的一个伊拉克村庄里，披着阿拉伯人的长袍头巾和当地的酋长谈判。尽管也被当做酋长受到款待，但Minami却不停地对酋长的承诺做出判断。他不了解他，但他们必须设法合作。

    村口外的部队一定要安全，这是Minami的职责所在，几个小时之后，他的队伍就要发动一次针对萨达姆残余部队的突袭。有些士兵正在搜查民宅，Minami要保证这些士兵对当地人和他们的财产表示尊重。

    局部战斗结束后的一周，Minami开始着手修复市镇的地下水道系统，和伊拉克的建筑公司及一个美国工程师谈判大家的生意合同。尽管在西点军校没学过这个，但Minami像个老练的工厂主，有条不紊地进行着工程。

    伊德·鲁杰罗喜欢把西点军校的毕业生称为“产品”。伊德本人曾经是西点的产品，上世纪70年代就读于西点，10年后重返西点当教员。Minami上尉是伊德喜欢的一个年轻人，虽然已经在领导力方面崭露头角，但还只是西点众多产品中的普通一员。

    作为一家军事学校，西点有什么培养领导人的奥秘吗？

    1998年，这个问题同样引起了伊德的兴趣。作为教员，他曾经在西点的有关领导力培养的文件里找到一行小字，“美国军事学院并没有明确的培养领导者品质的学习模式和理论。”

    伊德认为这是有讽刺意味的，难道自诩是“首屈一指的领导力培训机构”，仅仅是碰巧用到了一套长期有效的东西？

    当然不是。不过，西点的领导力培训体系的实践性之强，使得任何理论的总结都不能完全正确。NormanSchwarzkopf将军将西点的领导力归纳两句几乎没有什么指导性的话，“在其位、谋其政”，“做正确的事”。

    “随便给我找个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成一流、优秀的领导者。”这是前美国西点军校校长戴夫·帕尔默(DavePalmer)将军的一句话。

    西点人是能行动的人而不是思考的人

    伊德将西点的领导力培养模式归结为六点：选人、挑战训练、评估、辅导、反省、以及允许失败。

 曾经，西点人对于自己的模式缺乏理论指导，他们知道这样做有效，但却不知道为什么。一位西点军校教员领导的研究小组说，我们对西点领导力的培训计划，充其量可以这样描述，“西点有军事课程、文化课程和体能课程。每位学员都要循序渐进地参加一些活动，这些是活动的列表。”

    军校之所以有成就，关键是不间断的训练。

    麦克阿瑟将军曾说过：“体能的训练将决定智力的高低。”以体能课程为例，曾有中国的商学院的学生参观西点，随西点学生参加了野兽营的活动。其中一项为小组爬高墙，在国内时，17分钟就算是中上等成绩，但是西点的现场冠军ECHO连的成绩是28秒。

    尽管经常给世界500强企业提供演讲和培训，伊德也认为，单凭讲课是难以提升领导力的，他承认，西点之所以成为西点，更多的是来自于他的训练，而不是讲解。西点军校的一位前任校长沃尔兰德将军曾说，理想的西点人应该是能行动的人，而不是思考的人。

    将军式组织的领导法则平移到商业机构，在很多人看来是不合时宜的。伊德常常受到的挑战是对于军队领导的误解，认为军队更多是命令式的组织。

    但情况并非如此。伊德说，军队中固然有专制式的领导，但更多的是激励人的领导者。在真实的战争中，军队实行的是极度分权的领导方式。所谓将在外，君命有所不受。

    授权、激励，在西点的领导力培养机制中处处得到体现。

    每年7月1日就会有1300个新的学生加入西点，他们会接受基本的培训，基本培训都是由三年级或者是四年级的学生进行管理的，他们负责夏天基本的培训。一个21岁的军校生，要负责培训160名新生，告诉他们如何去走步，如何去穿制服，所有这些都是学生第一步要学到的。

    为了达到通过授权提升领导力，有时需要允许失败。

    军校生罗伯斯，对于要不要给自己连队的两名学员的请假问题上破例比较犹豫。最终，因为两位学员的具体家庭原因，他破例了。欧森上校批准了他的这一决定。后来，更多的学员要求罗伯斯为他们破例请假。罗伯斯发现自己的权威遭到了破坏，他失去了学员的尊重。

    这样的结局正是欧森上校所预计到的。但是，当罗伯斯自己遭遇到了，他得到的反省和印记，是他终身所难忘的。

    人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

    （二） 促使人力资源的合理运用

    只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

    （三） 配合组织发展的需要

    任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

    （四） 降低用人成本

    影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

       品牌到底是什么？这个命题吸引着无数精英去思考和求索。对于品牌的定义有无数种之多，真是仁者见仁，智者见智。比较分析各种品牌的定义发现，实际上很多所谓权威人士的看法，也是从某一个角度谈谈而已，犹如“盲人摸象”，难以理解到品牌的本源。

 一、流行的定义 美国市场营销协会（AMA）对品牌的定义如下：A name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them which is intended to identify the goods or services of one seller or a group of sellers and to differentiate them from those of competitors. (AMA, 1960) 品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合应用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。由于AMA的权威性，因此这个定义也就最多人采用，连营销学术界的大师菲利普·科特勒也在其著作中采用。其实它只是从品牌的“体貌特征”而言，实质是商标的定义。 奥美的创始人大卫·奥格威在1955年是这样阐述品牌的定义： The intangible sum of a product's attributes, its name, packaging, and price, its history, its reputation, and the way it's advertised. 品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告的方式的无形总和。 沃尔特·兰道（Walter Landor），广告史上的伟大人物之一曾经这样说：Simply put, a brand is a promise. By identifying and authenticating a product or service it delivers a pledge of satisfaction and quality.简单说来，一个品牌就是一个承诺。通过识别和鉴定一个产品或服务，它表达一种对品质和满意度的保证。 大卫·艾格（David Aaker），也是一位广告史上的伟大人物，在《建立强势品牌》一书中，他提议说品牌是一个“精神的盒子”而且给出了品牌从资产方面而言的如下定义：A set of assets (or liabilities) linked to a brand's name and symbol that adds to (or subtracts from) the value provided by a product or service.与品牌名称和标志联系在一起的一套资产（或负债），它们可以给产品或服务的价值提供增加也可能导致减少。 类似从品牌心理和精神方面进行定义的还有：A brand is the most valuable real-estate in the world, a corner of the consumer's mind. 品牌是世界上最值钱的不动产，消费者头脑中的一个角落。 后面三个观点似乎把我们引入了正道，回归到本源，从某种角度道出了品牌是经营者与消费者的心理关系；但是还不够具体，也不够精辟。

 二、本源的定义 英文单词“brand”的来源有很多种说法，大家比较认同的有两种：一种是说来源于古代斯堪地那维亚（Norse）语中的“Brandr”一词，另一种是说来源于古法语中的“brandon”一词。尽管来源不同，但它们均有“烙印”的含义，意思是用烧红的烙铁给牲畜打记号。这个记号当然不是烙给牲畜看的，而是烙给买者（受众）看的。这就非常形象地表达了品牌的含义——“如何在消费者（受众）心中留下烙印”。当时，品牌是牲畜主人用来标记与识别动物之方式。农场主人透过烙印过的牲畜肉，表示对其所售出的肉品负责，同时也因此让质量更有保障，这个烙印就存在着能够满足消费者对安全、保险等情感需求的可能，当消费者如果认同某一农场的肉品（烙印着某个烙印的肉品），这样的肉品在消费市场上就会变的比较好卖，自然也可能卖到较好的价格。可见，单词“brand”的诞生就是为了在消费者（受众）心目中建立独特的印象，满足消费者的某种情感需求。 今天，消费者对品牌的影响力好像越来越大。其实，现代品牌的诞生就是当年喜欢购买肥皂包装纸盒上面画了星星和月亮的消费者作用的结果。经营者若对消费者傲慢、贪婪和伪善就会迅速地受到惩罚。例如，在众怒之下，壳牌公司不得不从尼日利亚撤走Brent Spar钻井平台；耐克在受到“血汗工厂”的指控后也不得不改造其整个供应链。即使势力最强大的可口可乐也不得不低下可贵的头。在被告知比利时发生了污染事故后，可口可乐当时的老板道德·伊维斯特不以为然，他说：“比利时他妈的在哪里？”几个月后，他被解雇了。如果人们不再热爱你的品牌，你就会从这一行里出局。所以顺应消费者的情感，是品牌经营者的惟一选择；否则，你就无法在消费者心中烙上好看的印记，即使烙上，也是丑陋的，没有生命力的。品牌经营者们切记“顺消费者昌，逆消费者亡”。 其实，品牌是一个非常中性的词汇，这是非常重要的一点，品牌并不总是正面的，也有负面的，它是品牌的消费者和经营者共同作用的结果。如果用简练扼要、精辟鲜明的语言从本源上对品牌进行定义的话，笔者认为下面的定义是比较恰当的。品牌是经营者（主体）和消费者（受众）互相之间心灵的烙印。简而言之，品牌就是心灵的烙印。烙印是美丽还是丑陋，是深还是浅，就决定着品牌力量的强弱，品牌资产的多寡和品牌价值的高低。 从这个简明扼要、精辟鲜明的定义中，我们可以理解到以下四个关键点： 

1.非常清晰地表明品牌不同于产品或服务。 一个品牌是触摸不到的，它存在于消费者的脑海中。产品或服务是品牌载体的最主要形式。

 2.非常清楚地表达品牌是经营者与消费者心理互动的产物。 因此，其必然也是变动的,不是一劳永逸的，需要经营者不断地主动维护。 

3.有助于我们理解品牌心理不同层次的概念。 不同的人即使对同一个品牌都有不同的认知和情感。品牌心理的不同层次的认识有助于我们去经营品牌。

 4.有助于我们理解打造品牌的方向和着力点以及关键所在。 打造品牌（branding）是通过经营者主动地感受和理解消费者的情感需求，并努力创造出恰当的品牌诉求去满足消费者的情感需求的过程。